Las 4 dificultades del paso de la venta de Infraestructura…

Me he encontrado con frecuencia compañías del canal que, proviniendo su modelo de negocio predominantemente de la venta de infraestructura de data center y de red, expanden su oferta hacia el software empresarial (ERP, BI y CRM, especialmente los dos primeros).

Las razones pueden ser múltiples, pero en general me encuentro dos grandes motivaciones: querer expandir la oferta de la empresa para ganar nuevos negocios adicionales, y “huir” de segmentos de negocio crecientemente competidos hacia otros de mayor valor añadido en los que, además, exista más posibilidad de sumar servicios a los proyectos. En general, se trata de una mezcla de motivaciones defensivas y constructivas.

No es un camino fácil el que emprenden, y me encuentro una y otra vez conun patrón que se repite en las dificultades que enfrentan en esta transición, un marco común que suma cuatro grandes dificultades a las que enfrentarse, las cuales se potencian unas a otras por lo que cualquier solución debe de ser de conjunto, completa. Estas barreras serían:

  • El tipo de venta, su proceso, los elementos implicados en ello, las cualidades y recursos necesarios para llevarlo a buen puerto, son totalmente diferentes en la venta de infraestructura y la de soluciones de competitividad empresarial. De hecho, los vendedores de uno y otro campo son raramente compatibles, pues los primeros carecen, y les es muy difícil aprender, de los conocimientos y mentalidad necesarios para entender los elementos de modelo de competitividad de negocio necesarios para el segundo
  • Además, los contactos implicados, tanto los iniciadores como los influenciadores, y a menudo también los decisores, suelen ser diferentes o, al menos, haber perfiles nuevos con mucha incidencia en la toma de decisión de soluciones de software empresarial que no están entre los contactos de la venta de infraestructura … y los vendedores no saben cómo llegar a ellos y ganar relación en esos ámbitos clave
  • Es bastante habitual que la imagen, el posicionamiento de la empresa en el mercado, sea muy de un tipo de negocio y no lo sea en absoluto del otro, y no es fácil construir una imagen entre los clientes de empresa capaz de vender tanto infraestructura de data center como un ERP, así que ese posicionamiento bastante unidimensional suele ser una barrera invisible, pero no por ello menos sólida
  • A veces, especialmente cuando la empresa ha decidido enfrentarse a los primeros tres retos mediante la creación de una división especializada, hay choques culturales internos en los que afloran problemas de calado como a quién se le pagan las comisiones (a quien vende o a quien hace años que es el vendedor de la cuenta), competencia y celos por el reparto de recursos entre el negocio que hoy genera los ingresos o el que es una apuesta de futuro que requiere de inversión y que algunos perciben como una especie de competidor interno

No todas las empresas consiguen superar estos retos comunes, además de algunos propios de cada caso, y he de decir que no es obvio cuáles son las medidas que se han de tomar para ello. El primer paso es, como era de esperar, tomar conciencia de la naturaleza del problema, pues en muchos casos se perciben las dificultades pero no se tiene un diagnóstico certero (muchas veces ni siquiera aproximado) de dónde están las barreras que les están complicando la obtención del éxito.

Mi experiencia es que los más difíciles de solventar son los dos primeros, los que implican a la capacidad y voluntad de cambio de las personas, y que el tercero que implica enriquecer el posicionamiento de la compañía no es insalvable pero que en general el canal es un tipo de retos que maneja con bastante torpeza.

El cuarto, derivado de una de las formas de enfrentar los tres primeros, he de decir que no se plantea igual si estamos tratando de evolucionar el modelo actual de negocio o bien de complementarlo. Si se trata de lo primero, es normal que la fuerza de ventas y de apoyo técnico que proviene del negocio tradicional vea que la nueva división es como un barco al futuro que zarpa del puerto dejándolos atrás. Si se trata de mantener el negocio tradicional y entrar en nuevos segmentos adicionales, es mucho más fácil encontrar marcos de colaboración entre departamentos en los que todos se sientan tenidos en cuenta.

En mi experiencia, es difícil abordar una situación en la que los problemas ya han aflorado y hay necesidad de solucionarlos a menudo “jugando a la contra” y con cierta urgencia, por lo que siempre resulta recomendable hacer un diagnóstico previo antes de emprender nuevas áreas de negocio que, como estas, comportan retos de mucho calado, de forma que se pueda hacer un desarrollo del negocio exento de trabas y enriquecedor en todo lo posible.

0 comentarios

Dejar un comentario

¿Quieres unirte a la conversación?
Siéntete libre de contribuir

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *