La Pirámide de Maslow y la venta de TI en B2B

Cuando comencé en esto del sector TI, el marco dominante estaba poblado de tecnólogos que hablábamos de tecnología con otros tecnólogos. Luego, los mismos tecnólogos inventamos la “digitalización” y metimos la pata hasta el corvejón, dos palabras que terminan igual, mostrando que eso de digitalizar estaba destinado a darnos problemas. ¡Con lo fácil que era nuestra vida antes de eso! Vale, es cierto que el negocio potencial se ha multiplicado por ene veces, pero la complejidad de hacer ese negocio también se ha elevado a la enésima potencia … o incluso más.

Y entre las complicaciones que conlleva este invento de digitalizar todo lo que se menea y parte de lo que permanece inmóvil, una de las más relevantes es que ahora somos los mismos tecnólogos que seguimos hablando de tecnología con otros tecnólogos y, además, tenemos que hablar de gestión del talento con los de RRHH, de calidad de producción con los de fábrica, de adaptación a cambios en el plan general contable con eso, con los contables, de gestión de flujos de caja con financieros, de trazabilidad con los de logística, de gestión de las relaciones multicanal con los de ventas, y ya después de un par de cervezas tenemos que hablar de inbound con los de marketing. Claro está, el índice de suicidios entre los vendedores de nuestro sector se ha disparado irremisiblemente, porque hay que tener un espíritu blindado de asturiano con padre espartano y madre vikinga para aguantar todo eso.

El cerebro humano está compuesto, de media, por 100 billones de neuronas, menos el de los vendedores de TI, que hemos perdido al menos un par de billones (probablemente yo alguna más) con esto de la gestión del multi-contacto en nuestros proyectos. Y es que antes intervenían en un proceso estándar de compra más de una persona, pero usualmente del mismo departamento: el de Tecnología. Como mucho, nos metían, siempre al final del asunto, a uno de compras para que lo toreáramos como pudiéramos. Nos dejábamos alguna pluma en la escaramuza y listo, cerrábamos la venta.

Pero ahora tenemos una situación absolutamente distinta, múltiple, cambiante y, además, con montones de claves ocultas. Para empezar, un tercio de las inversiones en tecnología son lo que se conoce como “shadow IT”, es decir, que los de TI ni intervienen ni se enteran de que se hacen dichas inversiones, efectuadas en otros departamentos con sus propios presupuestos, proveedores y claves decisorias. De los dos tercios restantes, muchos de ellos son gestionados y decididos por los de tecnología pero con personas de otros departamentos influyendo en diversos momentos del proceso de compra, y en otros muchos proyectos son éstas personas las que deciden y nuestros queridos tecnólogos actúan meramente de asesores.

¿Cual es el resultado de todo esto? Que los vendedores de TI tenemos que ser capaces de mapear todos los contactos que intervienen en una operación, qué grado de influencia ejercen y cual es su rol en la misma, cuáles son sus motivaciones y objetivos y cómo son de compatibles con los de los demás intervinientes, y en qué lenguaje hay que hablarle a cada uno. Ahora, además de saber de tecnología tenemos que ser expertos en psicología y políglotas consumados.

Voy a darte una pequeña guía que quizá te ayude a navegar con acierto en tan procelosos mares, te quiero hablar de la Pirámide de Maslow (https://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow ), algo que seguramente ya conoces, pero que cobra un nuevo sentido dentro del marco de estos nuevos retos de multi-interlocución que tenemos. Maslow, un psicólogo estadounidense, enunció en los años 40 una teoría que jerarquizaba las necesidades y motivaciones humanas y que se representa en forma de pirámide con 5 niveles: de abajo hacia arriba, fisiología, seguridad, afiliación, reconocimiento y autorrealización, proponiendo que los seres humanos por regla general prestamos atención preferente a las necesidades superiores cuando las inferiores las tenemos bien cubiertas. Es decir, que mientras no nos sentimos alimentados, vestidos o seguros no dedicamos energía a sentirnos parte de nuestro entorno o a darle un propósito superior a nuestra vida. Padre de la Psicología Humanista, abrió también camino a la aplicación de sus teorías en el ámbito laboral, camino que muchos han seguido posteriormente con aplicaciones interesantes (https://www.randstad.es/tendencias360/la-piramide-de-maslow-en-el-ambito-laboral/ ).

Estos modelos de entendimiento de las motivaciones humanas, que aquí estamos simplificando por necesidades de brevedad, se pueden complementar con los avances en las neurociencias que nos permiten conocer la relación entre nuestros comportamientos y el plano físico de nuestro sistema cognitivo. En especial, es interesante el modelo de los 3 cerebros (https://psicologiaymente.com/neurociencias/modelo-3-cerebros-reptiliano-limbico-neocortex ), con todas sus matizaciones relacionadas con las múltiples interacciones multi-zonales (https://www.lifeder.com/funciones-partes-del-cerebro-humano/ ), que nos muestra que en la formación de las reacciones, pensamientos y memoria pueden haber partes de nuestro cerebro que tengan pre-eminencia y puedan condicionar algunos de nuestros comportamientos.

Para ponerlo en claro con un ejemplo, si un interlocutor que tiene incidencia en la decisión que se tome está temiendo por su puesto de trabajo es difícil que apoye una solución tecnológica muy innovadora porque la verá como potencialmente arriesgada, y en su pirámide de motivaciones estarán en alerta roja las capas fundamentales de fisiología y seguridad. Así que si, por ejemplo, sabemos que la compañía en la que estamos intentando vender acaba de ser absorbida por otra, en cuyo caso es frecuente que haya duplicidades de puestos y es posible que algunos de nuestros interlocutores estén temiendo ser engullidos por ese proceso, debemos resaltar que nuestra solución está muy probada en el mercado y emplear claramente la palabra “segura”, y averiguar qué tecnología similar está usando la empresa adquirente porque hay muchos números para que la decisión final vaya por ahí o, al menos, sea plenamente compatible. En cambio, si una persona que tiene influencia en la compra tiene aspiraciones de crecer en la compañía y, quizá, incluso internacionalmente, puede ver una solución innovadora pero segura como una ocasión de colgarse una medalla que explicar internamente como un caso de éxito escalable a otras subsidiarias o departamentos, y probablemente piense que nadie brilló por hacer lo mismo que todos los demás venían haciendo.

Así, en los procesos de venta de soluciones tecnológicas en los que intervengan varias personas, incluso de departamentos diferentes y con jerarquías paralelas, resulta clave dibujar un mapa que nos muestre quiénes son los implicados, qué rol tienen, qué influencia tienen en el proceso de compra y en qué momento de la misma, y qué motivaciones individuales, además de las departamentales, puede tener cada uno. Con ello, en cada fase de la venta seremos capaces de dirigir los mensajes a cada persona implicada en ese momento, y hacerlo en la forma adecuada a las motivaciones de cada una. Venderemos sin sumamos apoyos, los máximos y más convencidos posible, a nuestra propuesta, aunque las razones por las que cada persona nos respalde sean diferentes y hasta divergentes.

Al contrario, no trazar dicho mapa nos pone en el riesgo cierto de que en cualquiera de las fases de la venta estén interviniendo contra nuestros intereses de forma influyente o decisiva personas que no tenemos en el radar, o las tenemos mal radiografiadas en cuanto a su rol y motivaciones. Un mapa que debe de estar reflejado en nuestro CRM, como campos de la ficha del cliente y de la operación.

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