La relación con el cliente cambia en la era del todo-como-servicio

Nos encontramos en la transición del paradigma de la posesión hacia el del uso, en el que cada vez más bienes pasan a ser consumidos bajo modelos “as-a-service” o, como también se conoce, de pago por uso.

Es el todo-como-servicio: por ejemplo, no compramos coches sino que recibimos un paquete de servicio completo bajo modalidades de renting. Y vamos encaminados a ir aún más allá: hacia la movilidad-como-servicio, en la que iremos pagando de forma variable según las necesidades de transporte que en cada momento tengamos, en lugar de poseer en propiedad un automóvil concreto durante años. Un bien que está calculado que estará aparcado sin usarse alrededor del 96% del tiempo, un no-uso que también estamos pagando. Una propiedad que debe de servirnos como coche único en muy diversas situaciones de necesidad, desde movernos solos hasta ir cargadísimos de familia y enseres en unas vacaciones, por ciudad o en caminos de montaña, para largos trayectos y para los más breves. Un despropósito que el nuevo paradigma del pago-por-uso viene a solucionar.

Ocurre lo mismo desde hace ya años con cada vez más inversiones en activos, tanto empresariales como personales. Desde los sistemas de telecomunicaciones o centralitas telefónicas, hasta las infraestructuras informáticas, pero hay ya también compañías que ofrecen en modo as-a-service desde trenes hasta petroleros. Poseer es algo que progresivamente se va sustituyendo por usar.

Y esto es un cambio profundo que conlleva un montón de implicaciones en muchos ámbitos organizativos y estratégicos, incluyendo el ámbito de la relación con el cliente y de la gestión comercial de dicha relación.

Permíteme que te cuente una anécdota de mis primeros tiempos en ventas, cuando trabajaba en Xerox. En aquel entonces, no sé ahora, era la compañía que más vendía a nivel mundial … papel. Como lo oyes. Por supuesto, era también el líder en el negocio de las copiadoras, pero no solamente eso sino que el suministro de papel era un segmento de tamaño enorme y muy lucrativo en el que Xerox era la número uno mundial. Y, eso, teniendo en cuenta que no era ni de lejos la más barata sino, al contrario, de las menos económicas. Y, por añadirle salsa al asunto, Xerox no tenía apenas vendedores de papel: eran los técnicos de mantenimiento los que lo vendían.

El asunto era muy simple: las empresas realmente necesitaban que sus copiadoras e impresoras funcionasen perfectamente la mayor parte del tiempo y, aunque Xerox vendía excelentes máquinas y tenía un magnífico y muy nutrido equipo de técnicos que acudían con presteza a las llamadas de soporte, la realidad es que los atascos de papel eran la causa más frecuente de parada y de averías de las máquinas. Y los técnicos tenían muy bien aprendido el argumentario comercial, breve y contundente: “el coste que soportas por tener las máquinas paradas es grande, mayor que lo que te ahorras por ponerles papel barato con deficiencias que las atasca y estropea. El papel suministrado por Xerox es especialmente indicado para usar con copiadoras e impresoras, incluso con las de la competencia. La pequeña diferencia de coste vale la pena”. Y los clientes pasaban a ser compradores habituales, sin la intervención de vendedores.

No solo eso, sino que los técnicos de soporte y reparaciones eran una fuente frecuente y magnífica de referencias de clientes interesados en comprar máquinas. Simplemente, estaban a menudo en el sitio indicado y en el momento justo: no vendían pero con sus buenos consejos al cliente, que confiaba en ellos, te ponían la pelota justo en el punto de penalti para tener solo que rematar.

La Technology Services Industry Association calcula que un técnico hace mensualmente, de media, 70 visitas a clientes. Un vendedor de cuentas medianas o corporativas, según comprobamos repetidamente, hace entre 10 y 25 visitas mensuales. Por tanto, un técnico está delante de nuestros clientes como mínimo 3 veces más a menudo que nuestros vendedores. Y, con el auge progresivo del todo-como-servicio, esa distancia entre unos y otros no va a reducirse y podría, incluso, aumentar. Quizá las interacciones pasen a ser en una parte importante del tipo remoto, pero en cualquiera de los casos todo indica que vamos a ver un crecimiento entre las interacciones entre nuestros clientes y nuestros técnicos, y nada sugiere que lo mismo va a ocurrir con nuestros comerciales si, como algunos indicadores y estudios apuntan, una parte importante de las contrataciones as-a-service se harán a través de internet.

Esto nos conduce a una realidad diferente a la actual, y que me recuerda la vieja anécdota de Xerox: muchas de las oportunidades de renovar contratos, vender nuevos, hacer up y cross Selling, y conseguir oportunidades de negocio a través de recomendaciones, se van a producir de forma creciente teniendo presente, en remoto o físicamente, a uno de nuestros técnicos. Lo cual significa que si nuestros técnicos no tienen también como misión, y están entrenados para ello, detectar dichas oportunidades y encaminarlas en sus inicios, serán negocios que posiblemente nos pasen de largo.

Si bien si puede resultar un reto el convertir a un técnico en un buen vendedor, no hay absolutamente ninguna barrera de base que nos impida convertirlos en excelentes señaladores y encaminadores de oportunidades. No es necesario, y esto es importante, cambiar el perfil de técnicos que reclutamos, pero sí es imprescindible cambiar su descripción de rol, enriqueciéndola, y proporcionarles la formación y herramientas necesarias para añadir esas capacidades a su bagaje profesional. Es algo en extremo beneficioso para ellos, que elevan su perfil de empleabilidad y sus ingresos, para nuestra empresa que accede a un caudal nuevo y continuado de oportunidades comerciales e, incluso, para nuestros clientes porque un técnico detectará una oportunidad allí donde técnicamente ésta aporte valor al caso específico y necesidades concretas de ese cliente.

Tradicionalmente se han programado formaciones en “calidad de servicio”, o conceptos similares, para nuestros equipos técnicos. Y, a veces, se les han dado cursos ligeros de técnicas de venta. Esto es algo totalmente diferente. Va mucho más allá de dar servicio con calidad, algo que es importante y que facilita la fidelización de clientes, pero que no genera oportunidades comerciales de forma directa. Y no se trata de formar a nuestros técnicos igual que a nuestros comerciales, porque la participación de los primeros en el proceso completo de venta será totalmente diferente a la que se supone que nuestros comerciales deben de tener: detecta, conduce al inicio, apoya, pero nuestros técnicos no van a desarrollarla ni a cerrarla.

Por tanto, se hace necesaria una nueva modalidad de formación a técnicos orientada en la detección y conducción inicial de oportunidades de negocio, que va a tener una creciente importancia ante un escenario de mutación del paradigma propiedad al de uso, en el que la presencia técnica ante nuestros clientes va a ser preponderante.

Lee más y Descarga este número aquí: ETC. OTOÑO 2019

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *